新入社員や中途入社者を現場へ配属する際、多くの企業で取り入れられているのがOJTです。実際の仕事を通じて学べるため、業務に必要な知識やスキルを身につけやすいという特徴があります。

ただ、OJTという名目で「先輩社員の仕事を見て覚えてもらう」「分からないことがあれば質問してもらう」という進め方になっている企業も少なくありません。 これでは、指導する人によって教える内容が変わり、育成の成果にも差が生まれます。

OJTで人財を育てるには、習得目標を定め、計画的に指導し、できるようになったかを確認する仕組みが必要です。本記事では、OJTの意味やメリット・デメリット、具体的な進め方、担当者任せにしないための改善策を解説します。

OJTとは？意味・目的とOFF-JTとの違い

OJTとは「On-the-Job Training」の略で、上司や先輩社員の指導を受けながら、実際の業務を通じて知識やスキルを身につける育成方法です。

主な対象は新入社員ですが、中途入社者や異動した社員、新しい業務を担当する社員の育成にも活用されています。

OJTの目的は、業務の手順を覚えてもらうことだけではありません。仕事の目的や判断基準まで理解し、最終的には上司や先輩の支援がなくても、自分で考えて業務を進められる状態を目指します。

仕事を任せて経験を積ませるだけでは、計画的なOJTとはいえません。いつまでに、何を、どの水準までできるようになるか」を定め、指導と実践、振り返りを繰り返す必要があります。

OJTとOFF-JTの違い

OJTとあわせて使われる言葉に、OFF-JTがあります。OFF-JTは「Off-the-Job Training」の略で、通常業務から離れて行う研修や教育を指します。

両者の主な違いは次のとおりです。

OJTとOFF-JTは役割が異なるため、組み合わせて活用すると育成効果を高められます。

商品知識や接客の基本を研修で学び、その後、現場で顧客対応を経験してもらう方法がその一例です。

OJTのメリットとデメリット

OJTは実務に直結した育成方法ですが、取り入れれば必ず成果が出るわけではありません。進め方によっては、指導のばらつきや担当者の負担が大きくなることもあります。

OJTのメリット

OJTの大きな利点は、仕事で使う知識やスキルを、実際の業務のなかで身につけられることです。

マニュアルや研修では理解しにくい判断の仕方や仕事の進め方も、現場で経験しながら学べます。実践した直後に指導担当者から助言を受けられるため、改善点を次の業務に生かしやすい点も特徴です。

一人ひとりの経験や習得状況に合わせて、任せる業務や指導内容を調整できることもメリットとして挙げられます。 未経験者には基本から教え、経験者には不足している知識を重点的に伝えるといった対応が可能です。

OJTは、教える側の成長にもつながります。相手に仕事を説明するには、手順だけでなく、その目的や判断基準を自分の中で整理しなければなりません。指導を通じて、担当者自身の業務理解や伝える力も深まります。

OJTのデメリット

OJTの成果は、指導担当者の経験や教え方に左右されやすい傾向があります。

指導内容が担当者ごとに異なると、同じ会社で働いていても、社員によって覚えている手順や判断基準が変わってしまいます。担当者が普段の業務を自己流で進めている場合、その方法がそのまま受け継がれる可能性もあります。

指導担当者の負担も見過ごせません。通常業務を進めながら、説明や質問対応、進捗確認まで行うことになるからです。 司が業務量を調整しなければ、忙しいときほど育成が後回しになり、新人を放置する状況が生まれます。

実務で経験できる範囲に学習内容が偏りやすいことも課題です。繁忙期や担当案件の状況によっては、必要な業務を経験できないこともあります。現場で補いにくい内容については、研修やマニュアル、事例を使った学習を取り入れるとよいでしょう。

OJTの進め方｜準備と指導の4ステップ

OJTを始める前に、育成対象者に習得してほしい業務を洗い出します。続いて、「何を」「いつまでに」「どの水準まで」できるようになるのかを決めます。

目標が曖昧なままでは、担当者は何から教えるべきか判断できません。育成される側も、自分がどこまで成長すればよいのか分からなくなります。

準備ができたら、次の4ステップで指導を進めます。

1．やって見せる

最初に、指導担当者が実際の業務を行い、手本を見せます。

このとき、作業だけを見せても、初めて取り組む人は何に注目すればよいのか分かりません。「ここで金額を確認する」「この場合は上司へ相談する」など、確認する箇所や判断のポイントも言葉にして伝えます。

業務の全体像や目的を先に説明しておくと、個々の作業が何のために必要なのか理解しやすくなります。

2．手順と理由を説明する

次に、業務の手順、注意点、判断基準を順番に説明します。

操作方法だけでなく、「なぜこの確認が必要なのか」「この手順を省くと何が起こるのか」まで伝えることが重要です。仕事の背景を理解すると、状況が変わったときにも、自分で考えて対応しやすくなります。

説明後に「分かりましたか」と聞くだけでは、相手の理解度を正確に把握できません。 育成対象者に手順を自分の言葉で説明してもらったり、判断が必要な場面について質問したりして、認識のずれを確認します。

3．本人にやってもらう

手順を理解したら、指導担当者が見守るなかで実際の業務に取り組んでもらいます。

初めからすべてを任せるのではなく、まずは業務の一部を担当してもらい、習得状況を見ながら任せる範囲を広げていきます。

あわせて、本人が判断してよい範囲と、上司や先輩に相談すべき状況を明確にしておきます。権限や相談の基準が分からないまま仕事を任せると、本人は失敗を恐れて動けなくなるか、自分だけで判断して問題を大きくしてしまいます。

4．振り返り、次の実践につなげる

業務が終わったら、できた点と改善する点を振り返ります。

担当者から一方的に評価するだけでなく、本人にも「難しかったこと」「迷った場面」「次回工夫したいこと」を聞きます。本人の認識を確認することで、説明不足だった部分や追加で経験が必要な業務を見つけられます。

フィードバックでは、「もっと注意して」「次は頑張ろう」といった曖昧な表現を避けます。「提出前に金額と納期を照合する」など、次に取る行動が分かる形で伝えましょう。

手本を見せ、説明し、本人に実践してもらい、振り返る。この流れを繰り返しながら、一人で対応できる業務を増やしていきます。

OJTの育成計画と評価の具体例

OJTの計画を立てるときは、教える項目を並べるだけでは不十分です。各項目について、どのような状態になれば習得したと判断するのかを決めます。

営業部門で見積書の作成と問い合わせ対応を教える場合、次のように整理できます。

実際の育成計画には、期限、指導担当者、進捗状況も記録します。計画を上司、担当者、育成対象者の3者で共有しておけば、指導の遅れや経験不足にも早めに気づけます。

「教えたか」ではなく「できるようになったか」で確認する

OJTでは、担当者が一度説明したことをもって「教えた」と判断してしまうことがあります。しかし、説明を受けたからといって、本人がその業務をできるようになったとは限りません。

習得状況は、次のように段階を分けて確認すると分かりやすくなります。

・業務の目的や手順を説明できる
・担当者の支援を受けながら実行できる
・決められた範囲の業務を一人で実行できる

育成期間が終わったという理由だけで、独り立ちしたと判断するのは避けましょう。到達目標に届いていない場合は、本人の理解度だけでなく、練習の機会が足りていたか、説明方法が適切だったか、目標が高すぎなかったかも確認します。

OJTを担当者任せにしないための改善策

OJTを現場へ導入しても、指導担当者だけに責任を負わせると継続しません。人財育成を組織全体の仕事として捉え、管理者や人事部門も運用に関わることが求められます。

上司が指導時間と業務量を調整する

OJTには、説明、実践の確認、質問対応、振り返りの時間が必要です。これまでの業務量を変えずに育成を任せれば、忙しい時期に指導が後回しになるのは避けにくいでしょう。

上司は、指導に必要な時間を業務計画に組み込み、担当者の仕事量を調整します。担当者が不在のときの相談先や、緊急時の対応方法も決めておくと、新人が質問できずに仕事を止める状況を防げます。

担当者に教え方を学ぶ機会を設ける

仕事ができる社員が、必ずしも教えることに慣れているとは限りません。

長く担当している業務ほど、本人にとっては一つひとつの手順が当たり前になっています。そのため、初めて取り組む人がどこで迷うのかを想像しにくく、説明を省いてしまうことがあります。

一度研修を受けて終わりにせず、実際に指導して困った場面を持ち寄り、対応方法を振り返ると、学んだことを現場で使えるようになります。

上司・担当者・本人で進捗を共有する

OJTに関わる人の役割も明確にします。

上司は到達目標の設定や業務量の調整、全体の進捗確認を担当します。指導担当者は日々の指導と習得状況の記録を行い、育成対象者は実践した内容や疑問点を共有します。

定期的な進捗確認では、本人ができていないことだけを取り上げるのではなく、十分な指導時間が確保されているか、必要な業務を経験できているかも確認します。

育成が進まない原因が指導体制にあるなら、本人への注意だけでは状況は変わりません。役割分担や業務配分を見直し、指導を続けられる環境を整えることが先決です。

学びと実務の往復を続ける

管理者や指導担当者が研修で教え方を学んでも、知識を得ただけでは現場の指導は変わりません。

研修で学んだことを実務で試し、うまくいった点や難しかった点を振り返り、次の指導に反映する。こうした取り組みを続けることで、教える力が少しずつ身についていきます

OJTの改善には、育成計画やマニュアルの整備だけでなく、それを運用する管理者の成長も欠かせません。

まとめ｜OJTを支える管理者の育成力を高めよう

OJTは、実際の業務を通じて知識やスキルを身につける育成方法です。業務に直結した指導ができる一方、担当者によって教え方が変わりやすく、通常業務との両立が難しいという課題もあります。

OJTを機能させるには、到達目標と期限を明確にし、段階を踏んで指導します。その後、説明したかどうかではなく、本人が実際にできるようになったかを確認します。上司による業務量の調整や進捗確認も欠かせません。

なかでも管理者には、育成の目的を示し、指導時間を確保し、現場で起きている問題を改善する役割が求められます。

ヴォケイション・コンサルティングの管理者研修では、集合研修で学ぶだけでなく、実務での実践と振り返りを繰り返しながら、管理者に必要な知識や行動、スキルの定着を支援しています。

「OJTの進め方が担当者によって異なる」「管理者が部下育成を十分に支えられていない」と感じている企業様は、管理者研修の内容をご覧ください。自社の人財育成や管理者育成に関するご相談も受け付けています。