「若手社員に、将来の姿をイメージしてもらいたい」
「管理職として、どのように行動すべきか理解してほしい」

こうした人財育成の課題に対して、ロールモデルを設定する企業があります。

ロールモデルとは、考え方や行動、キャリアの手本となる人物のことです。ただし、社内で成果を上げている社員を一人選び、「この人を見習ってください」と伝えるだけでは、期待した効果は得られません。

大切なのは、その人の何を手本とするのかを具体的にすることです。

この記事では、ロールモデルの意味や企業が設定するメリット、立場ごとの人物例を紹介します。ロールモデルを実際の人財育成に活かす方法も解説するので、自社の育成方針を考える際の参考にしてください。

ロールモデルとは

ロールモデルとは、自分の考え方や行動、キャリアを考えるうえで手本となる人物です。

英語の「Role」には役割、「Model」には見本や規範という意味があります。ビジネスでは、「この人のように仕事を進めたい」「このような管理職になりたい」と思える人物を指すのが一般的です。

仕事の成果だけが、ロールモデルを決める基準ではありません。

例えば、次のような要素も手本になります。
・顧客との向き合い方
・問題が起きたときの考え方
・周囲とのコミュニケーション
・部下や後輩への関わり方
・仕事と家庭の両立方法
・キャリアを選択するときの判断基準

ロールモデルは、漠然とした「なりたい姿」を、実際の行動へ置き換えるための存在ともいえます。

ロールモデルと「憧れの人」の違い

ロールモデルと憧れの人は、似ているようで少し違います。

憧れの人は、「あの人のようになりたい」と感じる対象です。その人の実績や生き方に魅力を感じていても、具体的に何を参考にすればよいかまでは決まっていないことがあります。

ロールモデルは、憧れるだけで終わりません。

「会議で意見が対立したときの調整方法を参考にする」「部下に仕事を任せるときの伝え方を取り入れる」など、自分の行動を変えるための手本として活用します。

つまり、憧れが感情的な目標であるのに対して、ロールモデルは行動を考えるための具体的な基準です。

ロールモデルとメンターの違い

ロールモデルと混同されやすい言葉に「メンター」があります。

両者の違いは、本人と直接関わる必要があるか、相談や支援を行う役割を持っているかという点です。

同じ先輩社員が、ロールモデルとメンターの両方を担う場合もあります。

ただし、ロールモデルに選ばれたからといって、その人が必ず指導や相談対応まで行うわけではありません。ロールモデル本人に育成を任せきりにしないことも、企業が運用するうえでは重要です。

個人が見つける場合と企業が設定する場合

ロールモデルには、個人が自分で見つける場合と、企業が人財育成のために設定する場合があります。

個人が見つけるロールモデルは、自分自身のキャリアや成長の方向を考えるための存在です。社内の上司や先輩に限らず、取引先の担当者、他社の経営者、著名人なども対象になります。

企業が設定するロールモデルは、社員に目指してほしい姿を示すためのものです。

例えば、管理職候補に対して、すでに社内で活躍している管理職の考え方や行動を紹介します。具体的な人物がいることで、「管理職として主体的に行動してください」と伝えるよりも、求められている姿をイメージしやすくなるからです。

ただし、企業が一方的に人物を指定しても、社員がその人を手本にしたいと思えなければ機能しません。会社が求める人物像と、社員が目指したいと思える姿の両方を考える必要があります。

企業がロールモデルを設定するメリット

企業がロールモデルを設定する目的は、優秀な社員を称賛することではありません。

社員に目指す方向を示し、日々の仕事の中で成長できる環境をつくることが本来の目的です。ここでは、企業がロールモデルを設定する主なメリットを紹介します。

社員が目指す姿を具体的に理解できる

会社から「もっと主体性を持ってほしい」「管理職らしく行動してほしい」と言われても、社員によって受け取り方は異なります。

主体性を「自分だけで判断すること」と考える人もいれば、「積極的に提案すること」と考える人もいるでしょう。言葉の意味が曖昧なままでは、会社と社員の間に認識のずれが生じます。

ロールモデルとなる人物と、その人の行動を示せば、会社が求める姿を具体的に伝えられます。

「問題に気づいた段階で上司に相談し、自分なりの改善案も提示している」といった行動まで示すことで、社員は何を変えればよいのか理解しやすくなります。

身につけるべき能力や行動が明確になる

目指す人物が決まると、現在の自分に不足している能力も見つけやすくなります。

例えば、ロールモデルとなる管理職が、部下との面談、他部署との調整、業務の進捗確認を適切に行っているとします。この場合、管理職候補は、役職に就くまでに何を学ぶ必要があるのかを具体的に考えられます。

目標が「管理職になる」だけでは、昇進そのものが目的になりがちです。

ロールモデルの行動まで確認することで、「管理職になったあと、何ができる状態を目指すのか」が見えてきます。

自律的な成長を促せる

上司から指示されたことだけに取り組んでいると、社員の成長は指導する側の力量に左右されます。

ロールモデルがいれば、社員自身が日々の仕事を観察し、学ぶべき点を探せます。

「同じ状況で、あの人ならどう判断するだろう」
「自分の伝え方と、あの人の伝え方は何が違うのか」

このように考える機会が増えると、受け身だった社員にも、自分で課題を見つけて行動を変える習慣が生まれます。
もちろん、ロールモデルを設定するだけで自律性が身につくわけではありません。行動を振り返り、上司からフィードバックを受ける仕組みも必要です。

キャリアをイメージしやすくなる

社員が将来のキャリアを考えられない理由の一つは、数年後の働き方を具体的に想像できないことです。

社内に複数のロールモデルがいれば、社員は自分に合った将来像を考えやすくなります。

例えば、次のような選択肢を示すことができます。
・チームを率いる管理職
・専門知識を深めるスペシャリスト
・顧客対応の経験を活かす営業責任者
・仕事と育児を両立しながら活躍する社員
・複数の部署を経験して事業全体を見る社員

昇進だけを成功例として示す必要はありません。働き方や価値観の異なる複数のモデルがあることで、社員は自分なりのキャリアを考えやすくなります。

管理職による指導のばらつきを抑えられる

人財育成を各管理職の経験や感覚だけに任せると、部署ごとに求められる行動が変わってしまいます。

ある部署では自分で判断することを求められ、別の部署では必ず上司の指示を仰ぐよう求められる。このような状態では、社員も何を基準に行動すればよいか分かりません。

会社としてロールモデルの考え方や行動を整理すれば、管理職同士で育成方針を共有できます。
「どのような社員を育てるのか」が揃うことで、上司個人の好みではなく、会社として必要な人財を育成しやすくなります。

ロールモデルに適した人物の具体例

ロールモデルに求められる考え方や行動は、社員の立場によって異なります。

新入社員に、管理職と同じ判断やマネジメント能力を求めても現実的ではありません。反対に、管理職のロールモデルが個人の業務を正確にこなすだけでは、部下や組織の手本にはなりにくいでしょう。

ここでは、新入社員・若手社員、中堅社員、管理職に分けて、ロールモデルに適した人物の例を紹介します。

新入社員・若手社員のロールモデル

新入社員や若手社員には、仕事の基本を身につけ、自分で考えて行動している人物が適しています。

具体的には、次のような社員です。
・必要な報告・連絡・相談を適切なタイミングで行う
・分からないことを放置せず、自分で調べてから質問する
・指示された仕事の目的まで確認する
・失敗を隠さず、原因と改善策を考える
・周囲の状況を見ながら、必要な仕事を引き受ける
・新しい業務にも前向きに挑戦する

単に仕事が速い社員を選ぶのではなく、仕事への向き合い方を他の社員が参考にできるかがポイントです。

本人にしか分からない感覚で仕事を進める社員よりも、判断した理由や仕事の進め方を説明できる社員の方が、ロールモデルとして活用しやすくなります。

中堅社員のロールモデル

中堅社員には、自分の成果だけでなく、周囲の仕事や組織全体にも目を向けている人物が適しています。

例えば、次のような社員です。
・後輩の状況を確認し、必要な支援を行う
・自分の経験を分かりやすく言語化して伝える
・部署内の問題を見つけ、改善案を提案する
・他部署と調整しながら仕事を進める
・過去のやり方に固執せず、新しい方法を試す
・将来の役割を考え、必要な知識やスキルを学んでいる

中堅社員は、現場の中心として成果を出しながら、後輩と管理職をつなぐ役割も担います。

個人として優秀であっても、仕事を抱え込み、周囲に情報を共有しない社員は、組織として目指すロールモデルには適さない場合があります。本人の成果だけでなく、その行動が周囲にどのような影響を与えているかも確認が必要です。

管理職のロールモデル

管理職のロールモデルには、部下を通じて成果を上げ、組織全体を見て判断できる人物が適しています。

具体的には、次のような行動が挙げられます。
・部下の経験や能力に合わせて仕事を任せる
・指示を出すだけでなく、目的や判断基準を伝える
・部下の意見を聞いたうえで意思決定する
・問題が起きる前に、業務や人間関係の変化を把握する
・自部門の都合だけでなく、会社全体を考えて判断する
・会社の方針を、現場が実行できる言葉と行動に置き換える
・自分自身の判断や行動も振り返り、必要に応じて修正する

売上や業績だけを基準にすると、部下を育てず、自分の力だけで成果を出している管理職が選ばれる可能性があります。

管理職のロールモデルを選ぶ際は、現在の成果だけでなく、部下が成長しているか、部署内外の連携が進んでいるかまで確認することが大切です。

ロールモデルは一人に絞る必要はない

すべての面で理想的な社員を探そうとすると、ロールモデルに該当する人物が見つからないことがあります。

しかし、ロールモデルは一人に絞る必要はありません。

例えば、
・顧客対応はAさん
・業務改善はBさん
・部下育成はCさん
・他部署との調整はDさん
というように、身につけたい能力や行動ごとに異なる人物を設定できます。

一人の人物をそのまま再現しようとするよりも、複数人の優れた部分を取り入れた方が、社員も自分に合った成長の方向を見つけやすくなります。

大切なのは「誰を目指すか」だけではありません。その人のどのような考え方や行動を参考にするのかを明確にすることです。

企業がロールモデルを人財育成に活かす5つの手順

ロールモデルを人財育成に活かすには、人物を選んで周知するだけでは不十分です。

その人がどのような状況で、何を考え、どう行動しているのかを整理し、ほかの社員も実践できる形に変える必要があります。

ここでは、企業がロールモデルを設定し、人財育成に活用するまでの手順を紹介します。

1．人財育成上の課題と対象者を決める

最初に、「誰の、どのような課題を解決したいのか」を明確にします。

例えば、次のような課題です。
・新入社員が指示されたことしかできない
・若手社員が数年後のキャリアを描けていない
・中堅社員が自分の業務だけに集中している
・管理職が部下に仕事を任せられない
・部署によって指導方針が異なる
・次世代の管理職候補が育っていない

課題を決めずにロールモデルを探すと、単に社内で評価の高い社員を選ぶことになりがちです。

営業成績の高い社員が、若手社員の育成に必要な手本とは限りません。まずは育成上の課題を整理し、その課題を解決するために必要なロールモデルを考えます。

2．自社が求める人物像を具体化する

次に、対象となる社員にどのような状態を目指してほしいのかを整理します。

このとき、「主体性がある」「リーダーシップがある」「管理職としての意識が高い」と
いった抽象的な表現だけで終わらせないことが重要です。

例えば、「主体性がある社員」は、次のような行動に分解できます。
・指示を待つ前に、自分ができることを考える
・問題を見つけたら、放置せず上司に共有する
・相談するときは、自分なりの考えも伝える
・実行後に結果を振り返り、次の方法を考える

求める人物像を行動まで具体化すると、ロールモデルの候補者を選びやすくなります。社員にとっても、何を変えれば目指す状態に近づけるのかが分かります。

3．候補者の考え方と行動を分析する

候補者が決まったら、成果だけでなく、成果につながった考え方や行動を確認します。

本人へのヒアリングでは、次のような質問が有効です。
・どのような状況で問題に気づいたのか
・何が原因だと考えたのか
・どのような選択肢を検討したのか
・なぜ、その方法を選んだのか
・周囲にどのように働きかけたのか
・結果を受けて何を改善したのか

表面に見えている行動だけをまねても、同じ結果が得られるとは限りません。

例えば、部下に仕事を任せている管理職がいたとしても、単に業務を渡しているわけではないはずです。部下の経験を確認し、任せる範囲を決め、途中で進捗を確認している可能性があります。

こうした判断や準備まで掘り下げることで、他の社員が参考にできる育成材料になります。

4．他の社員が再現できる行動へ落とし込む

ロールモデルが成果を出している理由には、長年の経験や本人の性格、人脈などが影響している場合があります。

そのため、候補者の行動をそのまま全社員に求めるのではなく、他の社員も実践できる部分を抽出します。

例えば、「顧客から信頼されている」という特徴だけでは、具体的に何をすればよいのか分かりません。

そこから、
・面談前に顧客の状況を調べる
・相手の話を遮らず、最後まで聞く
・認識が合っているか、その場で確認する
・面談後24時間以内に内容を整理して送る

といった行動に分解すれば、他の社員も実践できます。

ロールモデルの設定で重要なのは、その人と同じ人物をつくることではありません。成果につながっている考え方や行動を見つけ、自社で再現できるようにすることです。

5．研修・OJT・1on1・評価に反映する

言語化した行動は、研修や日常の指導に反映します。

例えば、管理職のロールモデルとして「部下の主体性を引き出せる人」を設定した場合、次のような流れが考えられます。
1.研修で、部下への質問方法や仕事の任せ方を学ぶ
2.実務で、実際に部下との対話や権限移譲を行う
3.1on1や上司との面談で結果を振り返る
4.うまくいかなかった点を修正して再実践する
5.部下や周囲からも変化について評価を受ける

知識を伝えるだけでは、日常の行動までは変わりません。

研修で理解し、実務で試し、結果を振り返る。この流れを繰り返すことで、ロールモデルの行動が徐々に定着していきます。

評価制度との整合性も確認が必要です。会社が「部下を育てる管理職」を求めているのに、個人の売上だけで評価していれば、管理職は部下の育成より自分の成果を優先します。

会社が示すロールモデルと、実際に評価される行動を一致させることが大切です。

ロールモデルの設定が失敗するケースと対処法

ロールモデルを設定しても、社員の行動が変わらないことがあります。

ロールモデルそのものが不要なのではなく、選び方や活用方法に問題があるケースも少なくありません。ここでは、代表的な失敗と対処法を紹介します。

成績のよい社員だけを選ぶ

売上や業績は、候補者を選ぶ際の分かりやすい基準です。しかし、成績がよいという理由だけでロールモデルを決めるのは注意が必要です。

本人の経験や感覚に頼って成果を出している場合、その方法をほかの社員が再現できないことがあります。また、自分で成果を出すことは得意でも、情報共有や後輩育成ができていない可能性もあります。

成果に加えて、次の点を確認しましょう。
・成果を出すまでの考え方を説明できるか
・他の社員も実践できる行動があるか
・周囲の成長や成果にも貢献しているか
・会社が大切にする価値観と行動が一致しているか

数字だけでなく、成果を生み出す過程まで見る必要があります。

「〇〇さんを見習う」で終わる

ロールモデルとなる社員を紹介しても、何を参考にすればよいか分からなければ、社員の行動は変わりません。

「Aさんのように主体的に動いてほしい」ではなく、「Aさんは問題を見つけたとき、上司へ報告するだけでなく、原因と改善案まで整理している」と伝えます。

人物名ではなく、場面、判断、行動まで示すことがポイントです。

ロールモデルの優れた行動を、研修資料や社内事例として共有する方法もあります。実際の出来事をもとに伝えることで、社員も自分の仕事に置き換えやすくなります。

経営者や人事が一方的に決める

経営者や人事から見て優秀な社員が、現場の社員からも目標にしたいと思われているとは限りません。

成果は上げていても、周囲への態度や仕事の進め方に問題があれば、ロールモデルとして紹介することで会社への不信感につながる可能性があります。

候補者を選ぶ際は、上司からの評価だけでなく、同僚や部下からどのように見られているかも確認します。

ただし、人気のある社員を選べばよいわけでもありません。会社が求める行動を実践していることと、周囲から信頼されていることの両方が必要です。

ロールモデル本人に育成を任せる

ロールモデルに選ばれた社員が、指導や研修まで担当するケースがあります。

本人が希望し、必要な指導力も持っているなら問題ありません。しかし、仕事ができることと、人に教えられることは別の能力です。

ロールモデル本人に役割を集中させると、通常業務との両立が難しくなる場合もあります。

企業側が行動を言語化し、研修やOJTの仕組みを整えることで、本人の負担を抑えながら社内へ広げられます。ロールモデルは教材のすべてを用意するのではなく、育成基準をつくるための重要な事例を考えた方が運用しやすくなります。

社内に適任者がいない

社内に目標としたい人物がいないからといって、ロールモデルを設定できないわけではありません。

一人の社員にすべてを求めず、複数人の優れた行動を組み合わせる方法があります。社外の経営者や取引先、他社事例などを参考にすることも可能です。

それでも該当する人物がいない場合は、先に会社として求める人物像を設計します。

特に管理職の場合、「理想的な管理職がいないからロールモデルを決められない」という状態は、管理職育成の基準自体が整理されていない可能性があります。

誰を選ぶかを考える前に、管理職に何を期待し、どのような行動を定着させるのかを明確にする必要があります。

ロールモデルを「人が育つ仕組み」に変えるために

ロールモデルとは、考え方や行動、キャリアの手本となる人物です。

社員にとっては、自分が目指す姿や次に取るべき行動を考えるきっかけになります。企業にとっても、求める人物像を具体的に示し、育成方針を揃えるために活用できます。

ただし、優秀な社員を選び、「この人を目指してほしい」と伝えるだけでは十分ではありません。

人財育成につなげるには、次の取り組みが必要です。
・自社が求める人物像を明確にする
・ロールモデルの考え方や行動を言語化する
・他の社員が再現できる形にする
・研修や実務を通じて行動する
・周囲からフィードバックを受ける
・振り返りと再実践を繰り返す

特に管理職は、それぞれが過去の経験や自分なりの価値観をもとに部下を指導しています。そのため、会社が求める管理職像を示しても、すぐに考え方や行動が変わるとは限りません。

一度の研修で知識を伝えるだけでなく、実務での実践と振り返りを繰り返し、管理職としての行動を定着させることが重要です。

ヴォケイション・コンサルティングの管理者研修では、管理者一人ひとりが持つ「当たり前」を言語化し、集合研修、実務での実践、チャットでの振り返り、実務での再実践を1年間かけて繰り返します。

「管理職としてのあるべき姿が人によって違う」
「研修を実施しても、一時的な変化で終わってしまう」
「自社が求める管理職を継続的に育てたい」

このような課題を抱えている場合は、管理者研修の内容をご確認ください。
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