「管理職候補が育たない」
多くの中小企業経営者が抱える悩みのひとつです。
管理職研修を実施したり、外部セミナーへ参加させたりしているものの、期待したような成果につながらない。現場を任せられる人財がなかなか育たず、結局は経営者自身が細かな判断やマネジメントを担っているというケースも少なくありません。
しかし、管理職が育たない原因は本人の能力不足だけとは限りません。
実際には、組織の仕組みや経営者の関わり方に課題があるケースも多く見られます。
本記事では、管理職が育たない会社に共通する特徴と、成果につながる管理職育成の考え方について解説します。
管理職が育たない会社に共通する5つの特徴
管理職に求める役割が曖昧
「もっとリーダーシップを発揮してほしい」
「主体的に動いてほしい」
経営者からよく聞く言葉ですが、具体的に何を期待しているのかが明確になっていないケースがあります。
売上管理なのか、人財育成なのか、組織改善なのか。
役割が曖昧なままでは、管理職自身も何を目指せばよいのか分かりません。
育成以前に、まずは理想の管理職像を明確にすることが重要です。
プレイヤー業務ばかり任せている
中小企業では、人手不足の影響もあり、管理職が現場業務の中心になっていることがあります。
営業部長がトップ営業マンになっていたり、店長が現場対応に追われていたりする状態です。
もちろん現場経験は大切ですが、本来の管理職の役割は成果を出すことだけではありません。部下を育成し、組織全体の成果を高めることも重要な役割です。
プレイヤー業務に時間を奪われ続ける環境では、管理職として成長する機会が失われてしまいます。
権限を与えず責任だけ求めている
管理職に成果を求めながらも、最終的な判断はすべて経営者が行う。
このような組織は少なくありません。
部下の評価、人事配置、予算判断などの権限がなければ、管理職は責任を持った意思決定ができません。
結果として、
「どうせ社長が決める」
という意識が生まれ、自律的な行動が減っていきます。
管理職を育てるためには、適切な権限委譲が欠かせません。
社長が最終判断を手放せない
経営者自身が現場で成果を出してきた企業ほど、この傾向は強くなります。
重要な商談。
採用判断。
トラブル対応。
気づけば、すべて社長が判断しているという状態です。
もちろん経営者が関与すること自体は問題ではありません。
しかし、すべてを抱え込んでしまうと、管理職が意思決定を経験する機会がなくなります。
管理職が育たない原因は、能力不足ではなく経験不足かもしれません。
育成を管理職本人任せにしている
「研修に行かせたから大丈夫」
「本人が学ぶべきだ」
そう考える企業もあります。
しかし、知識を学ぶことと行動が変わることは別問題です。
学んだ内容を現場で実践し、振り返り、改善する。
このサイクルがなければ、研修の効果は定着しません。
管理職育成は個人任せではなく、組織全体で支援する仕組みが必要です。
管理職研修が失敗する本当の理由
知識は増えても役割は変わらない
管理職研修では、コミュニケーションやマネジメント手法など多くの知識を学びます。
しかし、研修後も仕事内容や役割が変わらなければ、学んだ内容を活かす機会は限られます。
知識の習得と役割の変化はセットで考える必要があります。
行動を変える仕組みがない
人は学んだだけでは変わりません。
実践し、失敗し、改善することで初めて行動が変わります。
研修後に具体的な目標設定や振り返りの場がない場合、学習内容は徐々に忘れられてしまいます。
研修の成果を高めるには、学習後の実践環境づくりが重要です。
社長自身のマネジメントが変わらない
管理職研修を受けた人だけが変わろうとしても、上司である経営者の関わり方が変わらなければ成果は出にくくなります。
指示待ちをなくしたいと言いながら細かく指示を出す。
権限移譲したいと言いながら最終的に口を出してしまう。
こうした状況では、管理職も主体的に動きづらくなります。
管理職像が定義されていない
実は、多くの企業で最も大きな課題がここです。
管理職を育てたい。
しかし、どのような管理職になってほしいのかが決まっていない。
すると研修会社任せになり、
「何となく学んだ」
で終わってしまいます。
管理職育成を成功させるためには、まず自社に必要な管理職像を明確にすることが欠かせません。
成果が出る企業は管理職育成をどう考えているのか
管理職に求める役割を明確にしている
成果が出ている企業は、管理職に求める役割が具体的です。
売上管理なのか。
部下育成なのか。
組織改善なのか。
期待する役割が明確だからこそ、育成の方向性も定まります。
権限移譲を前提に育成している
管理職育成の目的は、知識を増やすことではありません。
経営者が任せられる人財を増やすことです。
そのため、成果が出ている企業では育成と同時に権限移譲も進めています。
研修と実践をセットで設計している
研修はあくまでスタートです。
学んだ内容を実践し、振り返り、改善する。
このサイクルを継続することで管理職は成長していきます。
経営者自身も育成に関与している
管理職育成は人事部や研修会社だけの仕事ではありません。
成果を出している企業では、経営者自身が管理職と向き合い、期待する役割や方向性を共有しています。
管理職育成は組織づくりそのものだからです。
社内育成だけでは解決できないケースもある
管理職育成は重要ですが、すべての課題を育成だけで解決できるわけではありません。
企業の状況によっては、育成よりも別の選択肢を検討した方が早く成果につながるケースもあります。
ここでは、社内育成だけでは解決が難しい代表的なケースを紹介します。
事業成長スピードに人財育成が追いつかない
新規事業の立ち上げや拠点展開など、企業が成長するタイミングでは組織づくりのスピードも求められます。
しかし、人財育成には時間がかかります。
数か月で管理職が育つケースは珍しく、多くの場合は数年単位での育成が必要です。
事業拡大のスピードに対して育成が追いつかない場合は、外部人財の活用も視野に入れる必要があります。
社内にロールモデルが存在しない
管理職候補がいても、
「何を目指せばいいのか分からない」
という状態になることがあります。
特に創業期や成長期の企業では、管理職経験者が少なく、学ぶ相手そのものがいないケースも少なくありません。
このような場合、社内だけで育成を進めるには限界があります。
組織変革経験者がいない
組織規模が拡大すると、
・評価制度の整備
・部門間連携の強化
・マネジメント体制の構築
など、これまでとは異なる課題が発生します。
しかし、社内にその経験を持つ人財がいなければ、試行錯誤に多くの時間を要します。
過去に同じ課題を乗り越えた経験者がいるかどうかで、組織成長のスピードは大きく変わります。
経営課題が高度化している
経営者が抱える課題も、企業の成長とともに変化します。
創業期は営業や集客が中心だったものが、
・組織づくり
・人財マネジメント
・事業戦略
・財務管理
などへ広がっていきます。
こうした課題に対応するには、現場責任者ではなく経営視点を持つ人財が必要になる場合があります。
管理職育成とCXO採用をどう使い分けるべきか
管理職育成とCXO採用は、どちらか一方を選ぶものではありません。
重要なのは、自社の状況に合わせて適切に使い分けることです。
育成が向いている企業
以下のような企業は、社内育成が有効なケースが多いでしょう。
・管理職候補がすでにいる
・組織が比較的安定している
・育成に時間をかけられる
・自社文化を重視したい
この場合は、管理職に必要な役割を定義し、計画的な育成を進めることが重要です。
管理職研修を単発で終わらせるのではなく、実践と振り返りを組み合わせながら育成することで成果につながりやすくなります。
CXO採用が向いている企業
一方で、以下のような企業は外部人財の活用を検討する価値があります。
・急成長フェーズにある
・経営者への依存度が高い
・組織課題が複雑化している
・社内に経験者がいない
・育成を待つ時間がない
例えば、
営業組織を強化したいならCOOや営業責任者。
組織づくりを強化したいならCHRO。
財務体制を整えたいならCFO。
といったように、課題に応じた経営人財を迎えることで、組織変革を加速できる場合があります。
最も成果が出やすいのは「育成×採用」
実際には、育成と採用を組み合わせる企業が増えています。
外部から経験豊富な経営人財を採用し、その人財が社内の管理職を育成する。
この方法であれば、
・組織づくりのスピードを上げられる
・ノウハウを社内に蓄積できる
・将来的な管理職育成にもつながる
というメリットがあります。
育成か採用かではなく、両方をどう活用するかという視点が重要です。
まとめ
管理職が育たない原因は、必ずしも本人の能力不足ではありません。
多くの場合は、
・管理職の役割が曖昧
・権限移譲ができていない
・育成環境が整っていない
といった組織側の課題が影響しています。
また、企業の成長段階によっては社内育成だけでは解決できないケースもあります。
管理職育成を強化したい場合は、自社に必要な管理職像を明確にしたうえで、継続的な育成体制を構築することが重要です。
一方で、事業成長のスピードや組織課題を考えると、経営人財の採用が有効な場合もあります。
自社の状況を見極めながら、管理職育成とCXO採用を適切に組み合わせることが、持続的な組織成長につながるでしょう。
